Ich habe Klinken geputzt – im wahrsten Sinne des Wortes – und ich habe in Vorstandsetagen gesessen. Wenn es eine Sache gibt, die mich in zwanzig Jahren Krankenhausmanagement immer wieder fassungslos macht, dann ist es dieses Phänomen: Ein Geschäftsführer predigt Patientensicherheit, genehmigt Millionenbudgets für neue MRTs, läuft aber an drei leeren Desinfektionsmittelspendern vorbei, ohne mit der Wimper zu zucken.
Hier liegt der Hund begraben. Händehygiene ist keine Sache, die man an die Hygienefachkraft „delegiert“ und dann vergisst. Es ist Chefsache.
Wir müssen uns ehrlich machen. Die Zahlen zu nosokomialen Infektionen (Krankenhausinfektionen) kennen wir alle. MRSA, VRE, die ganze Palette. Aber warum scheitern so viele Kampagnen? Warum dümpeln die Compliance-Raten in vielen deutschen Kliniken immer noch irgendwo bei 50 oder 60 Prozent herum, wenn niemand hinschaut? Die Antwort gefällt den meisten im Top-Management nicht: Weil der Fisch, wie das alte Sprichwort so schön sagt, vom Kopf her stinkt. Oder im medizinischen Kontext: Weil der Chefarzt sich nicht die Hände desinfiziert.
Die Vorbildfunktion: Der „Gott in Weiß“ als Hygiene-Risiko
Lassen Sie uns eine Szene durchspielen, die so oder so ähnlich täglich passiert. Eine junge Assistenzärztin oder ein Pfleger im ersten Jahr kommt ins Zimmer. Sie desinfizieren sich die Hände – vorschriftsmäßig, 30 Sekunden, Benetzung aller Areale. Dann rauscht der Chefarzt oder die Pflegedienstleitung herein. Zeitdruck, Visite, zack-zack. Kurzes Händeschütteln beim Patienten (ohne vorherige Desinfektion), schneller Blick auf die Wunde, und wieder raus.
Was haben Sie gerade etabliert? Eine Kultur, in der Hygiene etwas für „die Kleinen“ ist. Für die Anfänger.
Wenn das Top-Management Händehygiene nicht vorlebt, ist jede Schulung, jedes Poster an der Wand und jede E-Mail an die Belegschaft das Papier nicht wert, auf dem sie steht. Mitarbeiter sind nicht dumm. Sie scannen das Verhalten ihrer Vorgesetzten permanent auf Inkonsistenzen. Management Händehygiene bedeutet nicht, Budgets freizugeben. Es bedeutet, dass der Ärztliche Direktor der Erste ist, der an den Spender geht, wenn er die Station betritt. Und zwar demonstrativ.
Ich erinnere mich an einen CEO einer mittelgroßen Klinikgruppe, der mir sagte: „Dafür habe ich keine Zeit, meine Leute wissen, dass mir das wichtig ist.“ Nein, wissen sie nicht. Sie sehen nur, dass Sie es nicht tun. Das ist das Signal.
Budgetierung: Technologie statt Bauchgefühl
Geld ist oft der bequemste Ausweg, um „Nein“ zu sagen. Aber schauen wir uns die Realität an. Ein einziger schwerer Fall einer MRSA-Infektion kostet das Haus schnell mal 20.000 Euro oder mehr – von den menschlichen Leid und möglichen Klagen ganz zu schweigen. Das sind Kosten, die nirgendwo im Budget für „Anschaffungen“ stehen, aber sie fressen die Marge bei den Fallpauschalen gnadenlos auf.
Traditionell wird Händehygiene über Verbrauchsdaten gemessen. Wie viele Liter Sterillium oder Desderman haben wir diesen Monat bestellt? Geteilt durch Patiententage. Das ist nett, aber eigentlich nutzlos. Warum? Weil es Ihnen nicht sagt, wann und wo desinfiziert wurde. Hat jemand den Kanister verschüttet? Wurde nur morgens desinfiziert, aber im Hochbetrieb am Nachmittag nicht?
Hier muss das Management den Mut haben, in echte Daten zu investieren. Innovative elektronische Händehygiene-Überwachungssysteme, wie wir sie hier auf HyHelp thematisieren, sind keine Spielerei für Technik-Nerds. Sie sind das einzige Mittel, um den Blindflug zu beenden.
Wenn Sie als Manager nicht bereit sind, Geld für die Messung der Compliance in die Hand zu nehmen, sagen Sie im Grunde: „Ich will gar nicht so genau wissen, wie schlecht wir sind.“ Transparenz tut weh. Ein elektronisches System zeigt Ihnen gnadenlos, dass auf Station 3B am Wochenende die Händehygiene fast zum Erliegen kommt. Aber genau diese schmerzhafte Wahrheit brauchen Sie, um steuern zu können.
Fehlerkultur: Warum „Anscheißen“ nicht funktioniert
Das vielleicht schwierigste Thema für das Top-Management ist der Umgang mit Fehlern. In der hierarchischen Struktur eines deutschen Krankenhauses ist es für eine Pflegekraft oft ein berufsriskanter Akt, einen Oberarzt darauf hinzuweisen, dass er die Desinfektion vergessen hat.
Ich habe Stationen erlebt, da herrschte Angst. Wenn die Hygienefachkraft zur Begehung kam, haben alle poliert und gewiener, und sobald sie weg war, fiel alles in den alten Trott zurück. Das ist menschlich, aber tödlich. Wie brechen wir das auf?
- Führungskräfte müssen aktiv um Korrektur bitten. Stellen Sie sich vor, ein Chefarzt sagt im Meeting: „Ich bin auch manchmal in Gedanken. Wenn ihr seht, dass ich den Spender vergesse, bitte erinnert mich. Ich nehme das niemandem übel. Im Gegenteil.“ Das verändert die Atmosphäre im Raum sofort.
- Weg von der Bestrafung, hin zur Systemverbesserung. Wenn die Compliance sinkt, liegt es selten an Faulheit. Meistens sind die Spender leer, ungünstig platziert oder der Personalschlüssel ist so katastrophal, dass die Leute im Laufschritt arbeiten. Das Management muss fragen: „Was hindert euch daran, euch die Hände zu desinfizieren?“ statt „Warum habt ihr es nicht getan?“.
- Feedback muss objektiv sein. Hier kommt wieder die Technologie ins Spiel. Wenn ein elektronisches System sagt „Compliance bei 65%“, ist das eine Zahl. Wenn eine Person sagt „Ihr arbeitet unsauber“, ist das ein Vorwurf. Zahlen sind weniger emotional und erlauben eine sachlichere Diskussion über Verbesserungen.
Der „Broken Windows“-Effekt im Krankenhaus
Es gibt diese Theorie aus der Kriminologie: Wenn in einem Viertel ein kaputtes Fenster nicht repariert wird, folgen bald weitere Zerstörungen, weil es den Anschein hat, dass sich niemand kümmert. Im Krankenhaus ist es dasselbe.
Ein leerer Spender ist ein kaputtes Fenster. Ein Spender, bei dem die Batterie blinkt und nichts mehr rauskommt, ist ein kaputtes Fenster. Ein veraltetes Poster von 2012, das halb abgerissen an der Wand hängt, ist ein kaputtes Fenster.
Top-Management bedeutet hier: Ressourcen bereitstellen, damit die Basisinfrastruktur funktioniert. Nichts demotiviert engagiertes Pflegepersonal mehr, als wenn sie Hygiene ernst nehmen wollen, aber fünf Minuten nach einer neuen Flasche Desinfektionsmittel suchen müssen. Das ist ein systemisches Versagen der Führungsebene, nicht der Pflegekraft. Wenn Sie als Geschäftsführer durchs Haus gehen, achten Sie auf diese Dinge. Funktionieren die automatischen Türen zum OP? Sind die Spender am Patienteneingang gefüllt? Das sind die „Touchpoints“, an denen sich die Sicherheitskultur entscheidet.
Fazit aus der Praxis
Schauen Sie, niemand steht morgens auf und denkt sich: „Heute übertrage ich mal ein paar multiresistente Erreger.“ Das Problem ist Routine, Stress und eine Kultur, die Hygiene als lästige Pflicht statt als überlebenswichtigen Teil der Therapie sieht.
Es reicht nicht, eine Hygienekommission zu haben, die alle drei Monate tagt und Protokolle schreibt, die keiner liest. Das Top-Management muss die Händehygiene zur Chefsache erklären. Nicht mit Lippenbekenntnissen, sondern mit Budget für moderne Monitoring-Systeme, mit persönlichem Vorbildverhalten und mit der Schaffung einer angstfreien Kultur, in der Sicherheit vor Hierarchie geht.
Wenn Sie das nächste Mal über den Flur gehen: Nutzen Sie den Spender. Und schauen Sie, wer es Ihnen nachmacht. Das ist Ihr eigentlicher KPI.